世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。
那么，为什么你的品牌一直做不大？“品牌一直做不大”的核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什么是“成本思维”呢？就是不是只有钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等等方面都是成本。我们具体看一下这个问题。“做不大”那就意味着有东西限制住了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：1. 市场形态2. 竞争关系3. 自身经营而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态=机会成本竞争关系=竞争成本自身经营=复制成本市场形态：检查一下你的“机会成本”很多人都听过一个词，叫“市场容量”，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小，将决定你的市场规模。比如，如果你是一个国外的饮料品牌，你把核心市场定位在中国，那么你将拥有几个亿的市场，但如果你把市场定位在瑞典，你的市场的最大规模就是1018万人。但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗？连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。如果说市场是一个立体的形态，“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加几条维度去审视一下你的市场。体积问题：市场规模你所在的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场？这里是否还有需求没被充分满足？速度问题：市场增速你现在所在的市场是已经接近饱和啦？还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。时长问题：是否刚需“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它，它不会轻易的过时。例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。频次问题：是否高频“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1-2次婚。分布问题：市场集中度“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分啦？例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。竞争关系：你的竞争成本有多高？一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。 近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争。如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。2017年，君乐宝推出了一款酸奶产品，叫“涨芝士啦”，第一年就销售了2亿包，预计2019年能达到4亿包的销量。但这种品类创新也存在软肋，如果产品的技术含量不高，那么对手可以在短时间内快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶产品，看包装设计和文案风格，就是在对标涨芝士啦这款产品。产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。渠道：你打江山的成本有多高？所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里去售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”。饮料界的加多宝，食品界的达利，白酒界的牛栏山，乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的，或者可以说，他们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。当年的娃哈哈集团，可以这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超，夫妻老婆店，乃至报刊杂志亭都出现在货架上。所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。作为一个新品，你在这个领域，与巨头PK的成本是最为昂贵的，你付出的可能不是代价，而是生死代价。
这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了？那同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止如此。这种高价带来的高利润可以支撑他们每年巨额的广告投入，他们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了“竞争成本”。
一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争？竞争就是打仗，而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起。
03 /自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗？仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，你的过去的成功没法“复制”了。我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。“边际成本”是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
